Zdroj: Peter Mayer

Šéf Martinusu Michal Meško priznáva: Počas korony sa zo mňa stal diktátor

HNstyle, Alžbeta Pňačeková 25.07.2021, 18:00
  • Vždy usmiaty a pozitívny, tak pôsobí dlhé roky šéf jednej z najväčších sietí kníhkupectiev u nás.
  • Čerstvý podnikateľ roka si zaspomínal aj na časy, keď mu do smiechu veru nebolo.
  • Ako sa na knižnom trhu aj na Martinuse podpísala koronakríza a čo sa o sebe počas nej dozvedel on sám?
  • Prečítaj si rozhovor publikovaný v HN magazíne, ktorý vychádza každý piatok ako príloha k Hospodárskym novinám.

Lajkuj Brainee.sk na Facebooku

Dva dni pred naším stretnutím ste sa vrátili z výletu v Toskánsku. Aké to bolo, môcť konečne opäť vystrčiť päty zo Slovenska?

Úžasné, šli sme autom na odľahlé miesta a veľa času sme trávili na bicykli. No už len ten pocit, že sedíte v aute, idete cez Rakúsko a kocháte sa okolím, čo sa kedysi podarilo aj niekoľkokrát do roka, bol skvelý. V Taliansku bolo tiež zaujímavé vidieť, že ľudia stále nosia rúška aj vonku aj v obchodoch či reštauráciách. Bol to príjemný reset a po tom všetkom mi to dobre padlo.
Keď sme sa rozprávali naposledy, hovorili ste, že ste alergický na oslovenie „pán najvyšší“.

Dočítala som sa však, že sa vraj z vás počas korony stal diktátor...

... (smiech) Áno, stal, ale nie najvyšší (smiech). Udialo sa to asi podvedome a ja sám som si to na sebe všímal až spätne. Neviem ako vám, ale nám počas prvej vlny pandémie čas plynul vo zvláštnom tempe. To, čo sa nám zdalo, že trvá aspoň dva týždne, boli len nahustené dva dni. Mali sme absolútny nedostatok informácií a boli sme zrazu vykopnutí z nášho štandardného komfortu, ktorý dlhé roky spočíval v tom, že na veľkú časť rozhodnutí máme veľa času. Vďaka tomu sa o nich môžeme baviť vo veľkých skupinách, preberať ich z rôznych strán, viackrát a tak ďalej.

​Zrazu prišiel opačný extrém, že nielenže sme nemali čas, ale ani vstupné informácie, takže debaty boli založené na dohadoch. Zároveň v ten istý deň čakalo ďalších tridsať rozhodnutí. Sám som bol prekvapený, že sa moja hlava akoby prepla do bojového režimu a fungovala: nevieme, čo je správne, ale nejako sa rozhodnúť musíme, takže bum a ideme na ďalšiu vec. Najprv sme si to ani neuvedomili, nemali sme čas sa o tom porozprávať. Bol to šok pre nás všetkých navzájom, pretože ja som málokedy využíval inštitút „lebo Mišo povedal“. A zrazu som hovoril: bude to takto a ak nikto nemá zásadnú pripomienku, ideme ďalej.

Ako to prijali kolegovia? Neboli možno aj radi, že niekto udáva v neistom období smer?

Máte pravdu, mnohí aj boli. Čo som sa naučil a v čom som vtedy zlyhal, bola najmä komunikácia. Spätne som si uvedomil, že bolo treba asi povedať: počujte, uvedomujem si, že sa deje toto, a tieto veci idem teraz vedome robiť inak. Neznamená to, že zostanem takýto navždy, ale mám pocit, že situácia na nejaký čas vyžaduje istý spôsob fungovania. No tým, že som si ani neuvedomil, že sa mi niečo deje, a podobné pomenovanie situácie chýbalo, mnohí sme zostali akoby vo vákuu. Aj sme chápali, že je iná situácia, ale zároveň sa vynárali kdesi v podvedomí otázky ako: sme stále Martinus, ale zmenila sa zo dňa na deň firemná kultúra? Napokon sa mnohé rozhodnutia, ktoré vtedy padli, ukázali ako správne. Respektíve, že bolo dobré, že to niekto zobral na seba, a tým otvoril priestor na fungovanie pre ďalších.

Takže vám tú malú „diktatúru“ nemali za zlé.

Prinieslo to aj trenice, ale vo všeobecnosti asi nie. V mnohom sme sa naučili fungovať efektívnejšie, agilnejšie, ale zároveň sme si to pomenovali a dávali si neskôr pozor. Aby tento prístup bol, obrazne povedané, len novým nástrojom vo švajčiarskom nožíku, ktorý používame. A nie nová katana, ktorou budeme sekať hlava-nehlava. Zároveň to potom bolo vidno na druhej vlne, že zrazu šli veci takto... (luskne prstami). Boli sme viac zladení, mali aj viac informácií. Naozaj vynikajúca škola. Zhodou okolností som sa mesiac pred vypuknutím vrátil z Ameriky zo školy, kde jedna z posledných prípadových štúdií, ktorú sme skúmali, bola práve o krízovom manažmente.

Zdroj:  Peter Mayer

To sa asi dosť hodilo. Čomu sa venovala?

Bola o švédskej cestovke, ktorá mala počas cunami v Thajsku asi päťtisíc ľudí, ktorým sa nevedeli dovolať. Bolo to „iks“ rokov dozadu, takže informačné spojenia ešte neboli až také rýchle. Štúdiu nazvali Prvých desať hodín. Nezávideniahodná situácia: Vianoce, 25. decembra, a v noci prišiel telefonát o cunami. Jedna z kľúčových vecí, ktorá mi rezonovala, bola, že CEO tej cestovky na jednej z prvých krízových porád povedal, že ak sa nevieme v 21. storočí spojiť s našimi ľuďmi, ktorí sú na opačnom konci sveta, predpokladajme to najhoršie a na základe toho odvíjajme ďalšie rozhodnutia. Toto vo mne možno tiež podvedome rezonovalo, pretože sme videli, čo sa deje v Taliansku alebo v Číne.

Čo bolo v prípade Martinusu alebo biznisu s knihami to najhoršie, keď opomenieme zdravotnú stránku ľudí?

Práve spoločenská stránka bola našou primárnou motiváciou, lebo presahovala biznis a týkala sa všetkých. Do každého z našich kníhkupectiev v tom čase chodili tisícky ľudí denne a stovky ľudí u nás pracujú, čiže už len v našom mikrovesmíre bolo prepojení veľmi veľa.

A teda tie najhoršie predstavy?

Že k nám príde taliansky scenár, ktorého sme sa v nejakej miere dočkali na jeseň. Zaoberali sme sa, samozrejme, aj otázkou, čo sa v takom prípade stane firme? Sedliacky rozum mi hovoril, že ak tri týždne počkáme a príde to k nám, tak či onak budeme musieť zavrieť. Mal som pocit, že každý deň, ktorý zareagujeme skôr, nám môže ušetriť niekoľko dní alebo týždeň problémov. No a potom to bolo „už len“ o jednoduchej matematike – koľko peňazí máme na účte, akú sú fixné náklady, aké náklady na ľudí a aké možné scenáre.

​Zohľadňovali sme všetky od toho, že kníhkupectvá budú musieť mať obmedzený režim, cez to, že kníhkupectvá budú úplne zatvorené a e-shop pôjde viac alebo menej, až po scenár, že ani e-shop nebudeme môcť prevádzkovať, ale hádam nám bude aspoň niečo kvapkať cez e-knihy. Všetky scenáre sme si rozpísali a pri každom sme si povedali, ako dlho dokážeme zo zvyšku fungovať v bežnej prevádzke.

Aký bol údaj pri najhoršom scenári?

Stále to vyzeralo na mesiace, čo sme považovali za relatívne komfortnú pozíciu. Teda že ak by aj nič netieklo, síce by sme išli až na kosť a minuli všetky úspory, ktoré sme roky zhromažďovali, ale niekoľko mesiacov by sme vydržali bez toho, aby sme museli prepúšťať alebo prestať platiť faktúry. Toto bola jedna z vecí, ktorá nám v konečnom dôsledku dopriavala pokojnejší spánok.

Realita bola kdesi medzi extrémami. Dokonca ste vraj skončili v miernom zisku. Čím to bolo?

Finančný rok ešte nemáme celkom uzavretý, ale vieme, že sme za kalendárny rok obratovo rástli a aj ziskovo sa nám podarilo udržať vzhľadom na okolnosti vo veľmi dobrých číslach. Čo nám pomohlo? Voláme to pološťastie. Šťastie v tom, že sme predchádzajúce kroky nerobili preto, že by sme vedeli, že raz príde pandémia. Ale zase makali sme na tom, aby sme mali biznis postavený na viacerých pilieroch – kamenné kníhkupectvá, kaviarne, internetové kníhkupectvá v dvoch krajinách a e-knihy.

Naša hlavná výhoda hneď od prvej vlny bola, že aj keď nám kníhkupectvá s kaviarňami robili takmer polovicu obratu, ktorú sme strácali, podržali nás e-shopy: jeden v Česku, dva na Slovensku. Pre predstavu, náš najoptimistickejší scenár z prvých dní po začiatku pandémie predpokladal, že e-shopy porastú o 25 percent. No boli dni a týždne, keď bol nárast stopercentný. Po niekoľkých týždňoch sme dokázali výrazne konvertovať ľudí z kamenného obchodu do online priestoru. Poznali nás, dôverovali nám a my sme začali ťažiť z rokov skúseností a z budovania značky. Tým nám e-shop dokázal vykryť výpadky z kameňa. To bol jeden rozmer.

Aký bol ďalší?

Druhý bol nenormálna súdržnosť v rámci firmy. Jednak na mentálnej úrovni – hneď za prvé dni sme si s ostatnými majiteľmi povedali, že top prioritou sú zamestnanci. Takže kým sa bude len trochu dať, neprepúšťame, neznižujeme platy. Toto bolo veľmi dobre prijaté ostatnými kolegami. Dokonca začali chodiť e-maily typu: veľmi si vážim toto gesto, ale ak by sme predsa len k tomu museli pristúpiť, mne znížte pokojne plat o viac, aby ste nemuseli zobrať niekomu inému. To boli veci, z ktorých mám dodnes zimomriavky, že sa vám gesto človečiny a dôvery začne vracať späť. Podobne to bolo aj s vydavateľmi, ktorým sme my písali: počujte, vďaka internetu máme rýchlejší obrat peňazí, takže ak potrebujete, v rámci možností niektoré faktúry uhradíme ešte pred splatnosťou.

Pekné gesto, asi hojne využívané, pravda?

Od viacerých vydavateľov nám prišla odpoveď, že nie, nie, pokojne ich uhraďte aj neskôr a ešte vám dáme bonus – špeciálnu zľavu na toto obdobie. Podobné veci vám potom dávajú veľmi veľa energie a nádej, že si môžete dovoliť ukázať zraniteľnosť, lebo druhá strana ju nezneužije, ale povie – keď ty podržíš mňa, ja podržím teba. A aj vďaka tomu potom zamestnanci, keď nemohli robiť v kníhkupectvách, nabehli do centrály a pomáhali baliť balíky, alebo doma nahadzovali nové knihy do ponuky, písali recenzie, skenovali ukážky. Našli si toľko aktivít, až niekto po pár týždňoch vtipne povedal, že sme si navymýšľali toľko roboty, že pandémia môže trvať aj pol roka...

... to bolo dosť prorocké...

No veru, nemal to hovoriť, lebo, žiaľ, nebol ďaleko od pravdy. Čiastočne nám pomohli aj štátne dotácie, keďže pri všetkých kníhkupectvách sme v nájmoch a nie všetkým ľuďom sme prácu vedeli dať. Časť kaviarnikov síce išla pomáhať do centrály, ale časť nemohla, takže príspevky na nájomné a na ľudí je niečo, čo nám toto obdobie pomohlo zvládnuť. Dokázali sme si nájsť nové cesty na to, ako fungovať v logistike, naučili sme sa prepínať medzi jednou a dvoma zmenami, fungovať s oddelenými tímami a tak ďalej. A tiež sme sa začali inak pozerať na knižný trh, ako hľadať synergie nielen v biznise ako takom, ale aj s inými hráčmi na trhu, v niečom spolupracovať s konkurenciou a nadväzovať partnerstvá. Trúfam si povedať, že ak sme si na začiatku korony povedali také klišé, že každá kríza má svojich víťazov, tak urobme víťazov z kníh, do veľkej miery sa nám to podarilo.

Mali ste reakcie od čitateľov, že ľudia počas lockdownov reálne viac času trávili s knihami?

Mali, aj keď treba povedať, že napriek tomu, že my sme kvôli našej špecifickej pozícii zaznamenali rast, knižný trh celkovo o niečo poklesol. Čiže vo všeobecnosti sa kníh predalo menej. Ale vyzerá to, že ľudia čítali viac, no čítali primárne knihy, ktoré už mali doma. My sme to aj v prvých týždňoch komunikovali tak, že sa teraz nemôžeme stretnúť v kníhkupectvách, tak seďte radšej doma a oprášte knihy, ktoré máte v policiach. Nehovorím, že sme tlmili záujem, ale všetky e-shopy zažívali obrovské nápory a vraveli sme im, že je v poriadku, keď si nekupujú nové knihy. Lebo vieme, že keď sa ľudia rozčítajú, z dlhodobého hľadiska je to dobré.

Bol rozdiel medzi tým, čo si ľudia kupovali alebo objednávali pred pandémiou a počas nej?

Nie. Ak si odmyslíme kváskovanie cez prvú vlnu a otužovanie cez druhú, čitateľský vkus sa zásadne nezmenil.

Zmenilo sa teda reálne niečo?

Možno vnímanie medziľudskej interakcie. Pretože obrazovka je stále 2D a aj zo vzťahov a z kontaktov robí 2D skúsenosť. Takže podľa mňa bude fyzické stretnutie a  priamy zážitok z  kamennej predajne či kaviarne ešte viac naberať na hodnote. Tým aj v biznise všetci, ktorí dokážu pracovať so zážitkom a zväčšovať ho aj vo fyzickom priestore, budú napredovať. Ale musí to byť o vedomom zážitku a pravdepodobne to na väčšine miest bude silno integrované nejakým spôsobom s onlinom. Podľa mňa budú víťazmi značky, ktoré ponúknu ucelený zážitok a budú sa na vás pozerať ako na jedného zákazníka, ktorý má len v iných časoch iné potreby. Niekedy si chcete tovar ohmatať a niekedy len rýchlo objednať cez internet.

Vy ste počas lockdownov mali viac času pre seba, rodinu alebo pre knižku?

Pre rodinu určite, to sa zhodne asi väčšina pracujúcich rodičov. Bolo to vyčerpávajúce, najmä keď obaja rodičia pracujú full time a ešte v jednej firme, čo bol aj náš prípad. Z hľadiska celkového času tráveného s deťmi to bolo super. Decká asi dostali výrazne viac pozornosti, ako by dostali, ak by pandémia neprišla. Bolo veľa momentov, keď si človek povedal: čo viac vlastne potrebujem? A potom boli momenty, keď mu napadlo, čo viac potrebuje (smiech).

Videla som, že ste s dcérou začali čítať Harryho Pottera...

... áno, včera si vydrankala už tretí diel.

Ako to máte vyriešené s dávkovaním? Lebo keď Harry Potter vychádzal, boli tam dostatočné rozstupy na to, aby čitatelia dorástli mentálne do novej knižky.

No nemáme to vyriešené (úsmev). Ale povedali sme si, že zatiaľ do trojky a ďalej nečítame. Problém je, že viacerí v jej veku majú už napozerané filmy, ale my jej nechceme púšťať filmové spracovanie, kým nemá prečítanú knihu, aby sme jej nepokazili zážitok. Zároveň sme ju nechceli úplne odstrihnúť, keďže už všetci vedia, kto je to Harry Potter. Takže si možno budeme znovu predčítavať knihy od jednotky v angličtine alebo počúvať audioknihy. Samozrejme, pomedzi Harryho Pottera číta aj iné veci, ale pri ňom stále drankala „ešte jednu stranu, ešte jednu stranu“.... to je krásne (úsmev).

Čítavali ste ako malý pod perinou s baterkou?

Áno, Troch pátračov, všetkých som si napožičaval z knižnice. Potom všetky vhodné knižky doma. A keď už došli, bral som si také tituly ako Krstný otec. Hovoril som si, to znie zaujímavo, to bude niečo o rodine... (smiech). Mal som asi trinásť alebo štrnásť, nepamätám si presne, ale bolo to zaujímavé čítať.

A načapali ste už aj dcéru s knihou pod perinou?

Nonstop, ale nie s baterkou. Hovoríme jej: „Nekaz si oči. Nemôžeš zaspať? Tak si choď ľahnúť do našej spálne, zasvieť si a čítaj si.“ A potom ju nájdeme spať usmiatu na knižke. Ale má sedem, takže stále si v podstate lúska každú stránku. V našom prípade však obuvníkove deti nechodia bosé.

Vráťme sa ešte k vám. Ste čerstvým držiteľom ceny EY podnikateľ roka na Slovensku a zopár manažérskych ocenení už máte v poličke. Čo vedie človeka k tomu, že si napriek nim zachováva pokoru?

Či si zachovávam naozaj pokoru, je asi skôr otázka na iných ľudí, ale snažím sa s  tým vedome pracovať. Bojím sa, aby som nikdy v živote v seba príliš neuveril. Ale tiež sa snažím pracovať na tom, aby som nebol nezdravo sebakritický, lebo viem, že aj v minulosti som dokázal ísť do opačného extrému.

V akom zmysle?

Za každou cenou alebo úspechom som dodal veľké ALE. To je super, ale... Veľmi si to vážim, ale... a nasledovali dôvody, prečo som mal isté pochybnosti. Nechcem sa toho celkom zbaviť, pretože si myslím, že aj vďaka tomu ma baví posúvať sa dopredu. Som presvedčený, že vždy sa dá všetko robiť lepšie. Zároveň si myslím, že je dôležité aj byť spokojný. Ak sa nenaučím niekedy aj zastaviť, za niečo sa potľapkať po pleci a aspoň nejaký čas si to užiť a vychutnať, dočerpať z toho energiu, môže sa stať, že si to nedoprajú ani ľudia okolo mňa. A tým ich môžem oberať o úžasný zdroj energie na prekonávanie prekážok, aj o radosť v živote.

Ako dlho priemerne u vás trvá to „potľapkávanie“?

Istá trénerka po prehratom finálovom zápase svojim zverenkám povedala: nasledujúcich 24 hodín si pokojne vyplačte oči. Ale potom ideme ďalej. Neznamená to, že to nebude bolieť. Teraz si dovoľte naplno prežiť tú emóciu a rovnako budeme oslavovať víťazstvá. Takže aj môj post smerom dovnútra kolegom po zisku ocenenia bol, že tentoraz sa to pokúsim prijať bez „ale“ a urobte to aj vy. Najbližších 24 hodín si naplno užívajme. A musím povedať, že hoci je to už nejaký mesiac – dva za nami, sú momenty, keď mi napadne, že to bola dôležitá vec, na ktorej síce nestojí ani nepadá svet, ale som hrdý, že sa nám to podarilo.

Líder z Južnej Kórey

Zdroj:  archív EY

​Celkovým víťazom a EY svetovým podnikateľom roka 2021 sa stal JungJin SEO, čestný predseda predstavenstva juhokórejskej skupiny Celltrion. Šesťdesiattriročný JungJin založil v roku 2003 biofarmaceutickú spoločnosť Celltrion s počiatočným kapitálom len 45-tisíc dolárov.

Za takmer 20 rokov sa firme podarilo naplniť ambíciu, ktorou je zlepšovať podmienky zdravia a blahobytu pre všetkých vyvíjaním prelomových liekov na liečbu autoimunitných ochorení, rôznych foriem rakoviny a najnovšie aj COVID-19.

Mimoriadny zážitok

Zdroj:  archív EY

„Byť medzi mnohými z najúspešnejších podnikateľov z rôznych krajín sveta je pre mňa mimoriadny zážitok a pocta,“ povedal po prenose Michal Meško, ktorý udeľovanie sledoval aj s najbližšími kolegami z Martinusu.

„Veľmi sa teším z toho, že stále viac sa aj v ,biznis´ svete spomína slovo zmysel, keď vytváranie zisku nie je primárny cieľ podnikania, ale najmä nástroj na ďalšie zlepšovanie spoločnosti a vecí okolo seba.“ 

Michal Meško

  • Vyštudoval manažment a marketing na Univerzite Komenského v Bratislave.
  • V roku 2007 absolvoval polročnú stáž so zameraním na spotrebiteľské správanie a internetový obchod na Rijksuniversitat Groningen v Holandsku.
  • Bol spoluzakladateľom stránky Referáty.sk, ktorú o štyri roky neskôr odkúpil portál Atlas.sk.
  • V roku 2000 stál aj pri vzniku internetového kníhkupectva Martinus.sk, ktoré je dnes jednotkou na Slovensku medzi knižnými e-shopmi a svoje pôsobenie rozširuje tiež o kamenné obchody.
  • Je ženatý, má dcéru a syna, manželka tiež pôsobí v Martinuse.